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缺乏对团队成员的有效激励和认可？
现状
没有头绪，无从下手。员工激励这事，想起来就做做，忙起来就顾不上了。
员工没有工作热情，怎么激励也提不起积极性，他们依旧我行我素。
对员工激励效果最好的就是股权、晋升、调薪、奖金，我会向上级去争取，但是可能很难争取下来。
没法左右加薪和奖金，只能是给员工画饼了，但是工程师对此都很无感。……
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模型、方法论
马斯洛需求模型：
PERMA幸福模型理论
延伸阅读：增加管理者幸福力：PERMA模型：增加管理者幸福力：PERMA模型_工作 100种思维模型-19.积极心理学的PERMA模型
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盖洛普Q12
1．我知道公司对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
举措
马斯洛需求层次
了解马斯洛需求层次结构：
生理需求：食物、水、睡眠等基本的生存需求。
安全需求：对身体安全、健康、财务稳定的需求。
社交需求：与他人建立关系、社交互动的需求。
尊重需求：被他人尊重和认可的需求。
自我实现需求：实现个人潜力、自我发展和成就的需求。
确定员工的需求层次：
通过与员工交流、反馈和观察来实现，了解每个员工的需求层次，了解他们当前所处的层次。
提供基本生理需求：【驱动力1.0】
确保员工的基本生理需求得到满足，如提供合理的工资、健康保险、工作条件和休假等。
创造安全和稳定环境：
为员工提供稳定的工作环境和机会，以满足其安全需求。这包括提供职业发展机会和培训。
培养社交互动和团队合作：
促进员工之间的社交互动，建立团队合作和互信，以满足社交需求。
给予尊重和认可：
肯定员工的贡献，提供正面反馈，鼓励员工参与决策，并为他们提供更多的自主权和责任，以满足尊重需求。
提供发展机会：
鼓励员工追求自我实现需求，提供培训、晋升机会、挑战性任务和项目，以帮助他们实现个人成长和目标。
长期跟踪和适应：
随着员工的需求和目标的变化，适应激励策略，持续关注员工的满意度和工作表现，并提供支持。
如何表扬【驱动力2.0】
具体
就是表扬的内容和原因要非常具体，让员工和团队都知道他是因为哪一两点得到了认可。比如员工 A 非常主动及时地处理了一个线上故障员工 B 在带新员工方面成绩突出等。这样做，大家就能够清晰地接收到你在倡导什么，而且还能有效防止对没有受到表扬的人造成负激励。如果你要是泛泛地说A 很积极主动B 干得很不错。其他人就会心里不爽：我也很积极主动好吧，而且我项目干得也不错。因此，表扬一定要具体。
公开
这个原则很简单，公开表扬有两大好处，一个是被表扬的同学受到了更大的激励；另外一个更大的好处是，你其实告诉了团队每个人，什么样的行为和价值观在你们团队是被认同和倡导的。因此，表扬要公开。
及时
所有的期待都有时效性，表扬及时，其实就是对员工的反馈要及时。一个不及时的表扬不但会让激励效果大打折扣，而且还会让团队成员很不理解，这么点事，至于挖坟拿出来说吗！
激发员工的自驱力【驱动力3.0】
提升员工工作的自主性：给员工一定程度的自主掌控感。聊聊员工的意愿，看看能否兼顾个人兴趣和工作要求。
提升员工专精度，让员工持续有成长：明确的工作目标、目标要略有挑战、要能发挥其优势
给予员工意义和使命：希望自己做出来的工作是有意义和价值的，总会有一批人因为工作没有价值而离职。他们不是矫情，而是真的需要看到自己给公司和社会带来什么价值。所去梳理团队的使命和项目的意义。
工作幸福感
积极正向的情绪、良好的人际关系、自主投入、取得成就、意义和使命
第一，积极正向的情绪。团队里是轻松愉快、互帮互助的，还是抱怨指责、死气沉沉的？积极正向的情绪，本身就是提升员工工作动力、增强员工留任意愿的重要手段
第二，良好的人际关系。在团队工作中，你做了哪些工作来提升员工的归属感、融入感呢？设计一些活动和机制，让彼此之间更愿意互相支持，导师职责
第三，自主投入。为员工设定清晰的目标，给他们适当的挑战，并支持他们发挥自己的优势，可以帮你的员工提升自主投入的意愿
第四，取得成就。对于成就的刻画和设计。反例：对于一些长线工作，或日常的琐碎工作，员工做下来觉得没有成就感，甚至是觉得浪费时间。所以，把长线项目里程碑化，把日常工作项目化，让员工走一步有一步的成果，会提升员工的成就感。
第五，意义和使命，员工越来越追求工作背后的价值和意义这件事是不可忽略的。作为管理者你需要有能力为员工梳理清楚这个问题。【不允许员工在设计文档 直接拷贝需求背景 意义 价值，换成自己的理解】
总结
驱动力 1.0，是指驱动力主要来源于对生存和安全的渴望，需求层次处于马斯洛需求模型的最底层。这类驱动力在 200 年之前的大部分时间都处于主导地位，人们为了寻求生存下去的基本要素而努力。
驱动力 2.0，其基本哲学就是认为人们都是寻求奖励、避免惩罚的，所以采取的方案是奖励好的行为、惩罚坏的行为，也就是人们经常念叨的胡萝卜加大棒。这是近 200 年来工业时代被广泛认同的激励方式，也是当前大部分管理者最常用的激励手段。
驱动力 3.0，目前在中国企业里正在被越来越多地应用和开展，这和中国社会已经基本解决生存和温饱，人们开始追求幸福和意义是紧密相连的。如果说驱动力 2.0 的核心是外驱力，那么驱动力 3.0 的核心就在于自驱力。
第一，激励要立体。上面有丰富的激励要素，你需要从单一的激励维度，升级为更加立体的激励体系，
第二，激励在平时。你不能指望一些临时性刺激方案来做好激励，激励体系的搭建应在平时。当员工跟你提离职的时候，它就已经不再是一个激励问题了。
第三，激励要设计。由于每个人的业务特点不同、团队性质不同、管理风格不同、员工特征不同、问题挑战不同，所以不要迷信别人给你的激励建议，我更建议你充分考虑自己面临的实际情况，结合自己的特质和激励框架，来设计适用于自己的激励体系。因人而异，因地制宜
